导读：美的“7+3机制”是美的管理的精髓。在这一精髓加持之下，美的在现代化管理、体系建设、组织治理、文化再造、持续变革与经营转型、职业经理人治理、人才发展、数智化转型、财务管理等方面，对中国成长中的企业都非常有对标学习的价值。

　　文 / 罗华刚，原美的电器营运总监，战略管理总监、经营管理总监

　　来源：华夏基石e洞察、管理新观察

　　去年疫情后，中国经济变轨了，大多数人感觉增长和发展失速了，市场红利殆尽，套利的机会非常少了，而且市场的风格切换和经营玩法变得太快。大家变得异常焦虑，焦虑的背后是对企业未来的发展和可持续增长的担心。本文的推出，期待能消除大家的焦虑，为大家继续驱动企业增长、寻找第二增长曲线提供根本解。

　　在美的股票曾经跌跌不休的情况下，有很多朋友问我，美的能不能买?我说能买。肯定的回答背后，代表笔者对工作过16年的老东家美的未来发展之信心，及其强大的可持续性发展能力之坚信。而且，数据也可以印证这点。

　　今年8月1日，《财富》发布了世界500强榜单，美的跃居288位，较上一年上升19位。288位，其实并不值得浓墨重彩，但是连续多年逆市增长，且排名持续上升，这一点非常值得关注——为什么53年发展，经历多个经济周期，在一个红海市场的美的能持续保持增长?即便是2020年遇到疫情和贸易战双重负向影响的背景之下，美的还能保持营收增长，且利润保持更高的增长，这显然不仅仅是一个奇迹，一定是更有值得读者跟随本文研究的增长逻辑秘诀。

　　美的的持续成功，只能算是一个隐型冠军的悄然存在，显然没有华为那么经典永流传。而且美的成功大部分人只看到它的结果，不知道其背后的逻辑，管理界很少有人能总结出其成功因子。其背后有两个深层次的原因：

　　一是美的内部文化强调“简单、务实、高效、结果导向”，注重行动与实践，何享健和方洪波都是典型的实践派、实战派，一贯的低调;

　　二是美的内部文化基因中非常反对高谈阔论、眼高手低、光说不练的行为，所以在职的美的人说得少、实践多;而离开的美的人以咨询顾问为生的人少，进实业和创业的人多。

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　　美的成功因子

　　美的有没有成功因子呢?当然有，正是本文今天要重点分享的内容：美的成功本质上是机制的成功，这种机制带来基于人性管理的文化价值观成功，基于法治精神的管理系统成功，是基于变革及自适应环境的战略成功，更是管理驱动业务之经营哲学的成功。那美的值不值得对标学习呢?当然值得。

　　首先，美的基业长青持续增长的经营能力值得学习。美的经历了半个世纪，持续保持增长，除2011年等少数年份主动降速外，每年都是增长的。

　　其次，美的多元化、跨界生态化的成功战略值得学习。美的在家电行业深耕53年，从单一风扇到整个白色家电多元化，再跨界到新能源、医疗、地产、环保的突破，尤其是在家电领域，每进入一个行业几乎都获得了成功，且市场份额基本上都做到了数一数二。

　　再次，美的通过价值链上下游整合做厚经营空间、做高毛利率值得学习。美的从整装厂到纵向研产销一体化，再向价值链上游延伸，做深做透，尤其是向压缩机、电机、大宗原材料的深耕，提升产业链的优势，建立起了自身的护城河。美的大多数产品毛利率都超过35%。

　　第四，美的战略转型和经营变革更值得渴望持续增长的制造业学习。2011年以“产品领先，效率驱动、全球经营”为三大战略主轴的战略转型和变革，历经十年，成就了美的从1000亿到3000亿，市值从700亿到7000亿的突破。

　　第五，美的是一所职业经理人的“黄埔军校”。美的人才如潮，人从哪里来的?怎么培养的?其职业经理人培养机制非常值得学习。美的基于机制带来的组织、人才、战略、变革、系统、文化等系统上的成功，亮点纷呈，繁星璀璨。

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　　美的“7+3机制”

　　(一)什么是机制?

　　机制一词最早源于希腊文,原指机器的构造和工作原理。组织管理学中的机制，指一个工作系统的组织、人、资源、权力、责任、目标等要素之间的关系及动态链接方式，本质上的逻辑是基于人性，通过责权利匹配，实现人的善意最大化发挥及创造力最大化提升，实现组织目标及价值。机制是组织目标实现和持续成功的根本性因素，是实现企业可持续高速增长内在动力。

　　机制包含四个动力系统：赋能系统、加速增长系统、自适应环境与突破系统、自动纠偏与主动变革系统。所以机制是企业持续成功和企业长青的保障。

　　摆脱企业家，组织产生动力系统，机制为组织赋能;

　　摆脱英雄的个人主义依赖：实现人才如潮和人才自驱，机制为人才赋能;

　　企业自适应竞争环境，战略上不被时代淘汰，机制为战略赋能;

　　企业文化自动优化和熵减，机制为文化赋能。

　　在企业家眼中，企业的持续成功就是营收、利润、现金流、市场地位、品牌溢价及市值不断提高，并实现多元化、生态化、跨界化的成功。这些成功一般包含三个必要条件，机制、战略和企业家精神。我们用图表示如下：

　　综上所述，持续成功=机制×战略力×企业家精神，其中机制是最根本、最底层的因素。 (二)企业为什么要建立机制? 企业需要建立机制的原因，我们总结为以下五点：1.机制是企业持续成功的DNA，其核心密码及能力可以不断在不同产业和新公司之间复制，有利于推动公司多元化、生态化、跨界化;2.机制是实现法治的关键，是企业真正实现可持续发展、走向基业长青的必由之路;3.机制使企业摆脱企业家及个体依赖，真正实现个人成功走向团队和组织成功;4.机制聚焦和培养出批量的优秀干部和职业经理人;5.机制支撑企业在发展过程中建立“护城河”，实现风险防控、自适应环境的纠偏体系。

　　(三)如何判断机制的优劣? 一个企业的机制好不好，可以从多个现象去判断。

　　好的机制一般会有以下八种现象中的多数：现象一：会使坏人变好人，好人变卓越;现象二：好机制会使外部不确定性变成内部确定性，实现业绩和管理持续优化;现象三：好的机制对坏人人人喊打，使之无法恣意妄为;现象四：好的机制会使优秀人才如潮涌现，批量产生自家经理人，人才密度不断增加;现象五：好的机制使“人尽其才，物尽其用，货尽其流”;现象六：好的机制使“老板什么都不管，什么都清楚(受控)，什么都放权，什么都有序”;现象七：好的机制能够让“组织有活力，经营有效益，管理有效率;好人不吃亏，坏人不得志”;现象八：好的机制优秀人才不断上浮，人人追求上进，事事有人负责。 不好的机制一般会有以下十种现象的一种或多种：现象一：好人变坏人，坏人变恶人;现象二：企业生态复杂化，办公室政治严重，员工关系复杂;现象三：企业不断熵增，亚文化泛滥;现象四：人人唯上，不唯市场;现象五：人浮于事，阿谀奉承，欺上瞒下，溜须拍马之风盛行;现象六：员工流失率高，内部员工成长不起来，空降人才留不下来;现象七：人人自保，推卸责任的坏风气盛行;现象八：员工以资历、信任和功劳簿，凌驾于组织和规则之上，践踏规则和法治;现象九：一言堂，专制严重，整个公司只有一个大脑;现象十：朝令夕改，缺乏定力。

　　(四)美的机制及其重要性 在美的，创始人何享健一生悟出的名言可以说明机制的重要程度：“美的持续成功得益于机制建设”。美的历史博物馆里墙上挂了副图，上面写着：“宁可容忍1个亿的投资失误，也决不容忍机制弱化和退化”。

　　董事长兼总裁方洪波，作为的集团接任者，对机制助力美的成功是这样总结的：“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

　　美的员工认为：机制是他们在美的工作和奋斗的“价值观与保障”，能让他们真正地体会到“责权利能”一致，享受职业尊重和奋斗成就感，促成人性善意的绽放。

　　那么，美的机制的本质和底层依据到底是什么呢?笔者在美的从业务员做到方洪波的助手，经过16年的思考和沉淀，将美的机制总结为“7+3机制”，并将这一机制系统与中外人性研究大师麦格雷戈和王阳明的理论进行对应，从而形成了完整的逻辑关系。

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　　美的“7+3机制”解读

      如果要系统、全面地学美的，那就应该学美的的本质和逻辑——美的“7+3机制”，其中“7”指七大激发机制，激发人性的善意;“3”指三大约束机制，抑制人性的恶意。接下来我们重点讨论美的“7+3机制”。

　　(一)美的七大激发机制 1、激发机制一：科学的治理机制 美的治理机制包括以下要点：纵向：控制集团、事业部、子公司定位与角色清晰;横向：业务部门、管理部门、经营部门分工不分家，自动形成完整的赋能型系统。业务上横向能拉开：确保业务多元化和开辟第二增长曲线或赛道时，能够实现一个标准，一个体系，一个文化，能不断复制不同产业的成功。管理上垂直能打通：确保上下同语、同欲、利益和目标一致。组织功能与流程严而不漏：组织结构功能系统严密，分级分层决策体系健全。战略上自纠偏及自适应环境：变革常态化，自适应环境变化，战略跟随环境。

　　治理机制是一个完整的系统，涉及面非常广，企业中的所有要素，如人、资源、组织、权力、文化以及这些要素之间，都有系统的运行逻辑，有明确的目标和功能。

　　比如：文化作为治理机制中最重要的一个要素，融入到美的各个体系，可以说无所不在。

　　再如：美的人耳熟能详的核心价值观“价值为尊，利益共享”包含四个重要条款：

　　为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造利益，为社会创造财富;

　　顾客至上，关注顾客需求，追求绩效，赢得顾客满意;

　　尊重员工，培养人才，以共同利益落实共同愿景;

　　持续变革，视变革为机会，不断创造价值，共同成长。

　　四个重要条款均围绕客户、员工、变革、价值、利益分享展开。这四句话成为美的在管理、业务、经营、治理上的总方向、总指导思想。

　　美的重视文化融入治理机制是一贯的，是自上而下的。何享健和方洪波亲自参与，并身体力行。比如，美的文化价值观升级到2.0，是由方洪波亲自来推动的，并以他个人的名义给全体员工写信宣贯，足以见得他在企业治理中对文化价值观的重视程度。

　　再如，美的对高级职业经理人的治理，有一本《美的职业经理人行为准则》，来约束美的高管必须遵循基本准则。尽管看起来是务虚的，但实质上则是企业文化落实于职业经理人行为的深化和具化。美的深谙文化之道，赋予高层干部有“传承公司文化和价值观”的重要使命。只有高管以身作则，下级才会身体力行，确保文化和价值观的一致性。在治理机制子系统中，纠偏及自适应变革系统非常强大，这保证了美的在大风大浪中总是能够以最佳状态渡过难关，屹立不倒。这其中的原因，本质上还是治理机制及系统的成功。

　　2、激发机制二：平台化的组织机制 美的组织机制包含以下要点：

　　事业部产研销一体化;

　　用户型组织;

　　去中心化、去科层化、扁平化;

　　敏捷化、学习型、赋能型组织;

　　流程化、标准化的组织(美的所有事业部组织结构基本一致);

　　业务组织与管理组织两位一体，融合于经营单位;

　　经营指挥权与管理赋能权分离。

　　非常多的企业都在做战略，开始时轰轰烈烈，落地时一地鸡毛。主要原因是组织能力和组织结构没有配套，尤其是运营管理功能、HR功能和财经功能缺失，导致战略不能上下打通，无法落地。业务组织聚焦于短期目标的实现，只有管理组织才关注战略及中长期目标的实现。在这一点上，美的和华为有相似之处，将管理型组织和业务型组织的指挥权和管理权进行了分离。美的强调管理型组织听上级指挥，业务型组织听市场和用户指挥，经营型组织听一把手指挥，并且匹配了相应的机制确保落地。 整体来说，美的组织体现出了精总部、强事业部的指导思想。总部主要做精做专，事业部则做强做大。在组织的宽度上，强调科学治理，如：每个上级原则上管理7-9个下级;在组织的长度上，尽量压缩中间环节，原则上控制在四到五级;在汇报关系上，原则上一级汇报一级，强直线组织，弱矩阵组织;在机制上确保责权对等。

　　战略决定组织，组织匹配战略，并为经营服务。这是美的持续推动组织再造和经营变革的精髓。调整战略，是基于外部环境和竞争需要。没有一成不变的战略，所以一旦战略变化，组织结构就随之调整，组织调整以后，经营才能做闭环和落地。早在2011年，制冷家电集团(原美的电器上市公司平台)启动产品领先、效率驱动、全球经营战略，笔者时任战略经营总监，是这次战略转型的设计者和执行者。三大战略主轴发布以后，接着就要优化组织结构和机制，经过近一年的调整和优化，美的形成了789组织结构支撑三大战略，笔者将设计逻辑做了详解，见下图。

　　3、激发机制三：客户导向型的营运机制 美的营运机制的主要特点是：

　　产研销价值链一体化;

　　纵向上下打通一竿子到底;

　　客户为尊;

　　市场导向;

　　首问制;

　　T+3以销定产;

　　产品爆款(减SKU);

　　持续改善;

　　精益化营运;

　　外部竞争内部化，内部竞争市场化;

　　数智化。

　　营运机制是基于事业部组织体制下的产研销一体化。事业部具有独立的事业经营权，在集团战略和文化价值观指引下，在预算和考核要求下，自主经营，自负盈亏，享受价值创造、价值评价和价值分配的自由。在营运机制中，几乎所有的企业都遇到一个非常大的困难，就是采产销的主计划系统的运营。绝大多数公司为此苦不堪言，采购、生产、营销、客户之间日复一日的争吵，换不来顺畅的计划系统，快速的交付系统，高周转的库存系统以及柔性化的生产系统。美的早在2013年就通过“T+3”系统解决了此问题，实现了最快9天从产品下单到产品交付的闭环管理，库存周转率提高80%以上，各类仓库面积和成本减少50%以上。

　　为什么事业部制是公司多元化最好的组织结构?一言蔽之：事业部体制真正实现了经理人事业合伙化、责权利能匹配、自主经营独立算账、研产销一体、快速响应市场、人才培养等诸多优势于一体。数智化运营是美的最近十年打造的又一利器，真正实现了PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM、BI、FMS、HRMS所有信息IT化、数字化及决策智能化，以确保及时满足客户需求。举个例子，全球十几万零售商可以随时在APP里向美的全球工厂下单并动态追踪订单。笔者是美的数智化632项目第一任组长，亲自见证了变革突破带来变革红利。

　　4、激发机制四：开放的用人机制 美的用人机制的主要特点是：

　　开放;

　　公平公正;

　　自我培养;

　　结果导向，业绩为王;

　　赛马不相马;

　　能者上，平者让，庸者下;

　　唯才是用;

　　尊重人性。

　　在美的，早期流行一句话：美的70年代用北滘人、80年代用广东人、90年代用全国人，21世纪用世界人。这种用人文化体现出了美的开放性：不排外，只要有才美的就用。美的文化的开放与包容性，还体现在大量启用年轻人，自己培养人才，很多老的创业者跟不上，就退出给年轻人腾出机会，很好的活化了企业机制效应。美的是第一个中国国内上市公司启用真正外籍人士HelmutZodl做集团CFO的公司(中国人加入外国国籍除外)，尽管尝试不成功(美的这个尝试注定是要失败的，因为其违背了人才内部使用的原则，当然从海外占销售比超过40%以及全球化的角度，选外籍人士做CFO从专业上又是对的)，但是足见美的在用人上的开放性。 建立和完善自主培养体系，美的坚持以自主培养为主，每年大量招聘高校高质量的毕业生;同时，引进外部专家型人才，充实人才梯队，形成鲶鱼效应，强化人才密度和厚度建设。现在职业经理人队伍90%以上都是自主培养的。有企业家反馈：我们也校园招聘，但是效果很不好，一年后走了大部分，余下的也成长不起来，什么原因呢?这实际上是自主培养人才体系和配套机制没有建立起来造成的。

　　美的有着鲜明的用人观，员工是美的价值的缔造者。具有强烈进取心、创新力、人际链接力、变革突破力，并具有优秀团队精神的人才，是企业的核心竞争力。美的从各个层面创造公平、公正、公开的竞争环境，不拘一格降人才，尤其是重用高度认同美的企业理念的各级人才。笔者从美的用人手册里摘取了“五用五不用”，简单清晰呈现美的用人原则。

　　“五用与五不重用”用人原则在美的执行得淋漓尽致。比如：美的的一把手一定要熟悉业务，也即从产、研、销中提拔高级人才。这和华为“从泥潭里爬出来的都是圣人”用人理念高度一致。美的不重用业务高手而管理上是矮子的人才，管理就是要会做小事，服从大局、培养下属以及善于变革。再如，品德不好的人，在美的一旦被识破，就会边缘化，如果是高管甚至被下岗追责。记得2020年，美的有一个高管，利用自己特殊身份为个人私利做了一个非常小的违规动作，被组织发现了，直接下岗，毫无人情可言。这就是何享健先生说的“不可以容忍机制的退化”。

　　为了避免在用人上的裙带关系冲击用人开放和透明，美的还有两个非常重要的规定：一是美的高管不得有任何亲属关系人员在公司，上下三代，一律清除;二是已离开公司的员工，原则上不允许返聘。这两条曾经引起了广泛的争议，但是对净化用人环境还是非常有价值的。尽管2020年后取消了上述第二条的规定，但是可以看到美的对开放、公开、公正的用人机制之坚守。

　　5、激发机制五：清晰的分权机制 美的分权机制包括以下要点：

　　美的集团分权“十六字方针”：分权有道，集权有序，授权有章，用权有度。美的集团分权“12345法则”：

　　一个匹配：责权利能匹配;

　　二个对等：责权对等;

　　三个管住：管住战略与目标;管住资金及效率;管住副总及财务HR负责人;

　　四个强化：强化预算及考核;强化经营审计及职业道德管理;强化流程制度建设;强化营运数字化。

　　五个放开：除副总、财务HR负责人外的人事权、预算内的费用审批权、经营管理权、业务决策权、过程资源匹配权。美的要求各级干部要向下分权，不要把权力攥在自己手里，要层层分权、分权到位。

　　美的将分权经营形象地比喻成“金鱼缸法则”。即：金鱼在透明的鱼缸里自由自在游动，正如职业经理人在自由自在地经营，但权力是有边界的，边界就在《分权手册》。权力分给你的同时，你得向上进行信息透明，不得以任何名义拒绝上级组织的监管和监督，就像透明的金鱼缸一样，上级组织都能清晰看到职业经理人的经营行为，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干预下级的经营行为。

　　分权的目的是通过责权利能匹配，实现激活人性、激活组织的目的。关于分权的问题，方洪波在内部会议上说过：“我们要把内部的事情简单化，以市场导向简化内部的流程，真正为市场、为消费者设计内部组织。在这个原则之上，我们把权力下放，但是核心就是这八个字，简政放权，责任清晰。我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。”

　　很多人不理解，美的为什么没有出现“一放就乱，一收就死”的现象。这是由于美的在分权授权做得非常彻底的同时，有非常严格的配套机制，主要体现在以下几个方面：

　　第一个配套机制是信息透明，“金鱼缸法则”已经将分权与信息透明的问题阐明得非常清晰。我们可以从以下这份文件看出，美的把信息透明和分权放在同等重要的位置。

　　第二个配套机制就是职业经理人培养。权利的适用有赖于一批一批合格的职业经理人的培养和使用。美的职业经理人要经历“721”的培养。基本能够较好的引导团队正确对待权力的使用。具体见用人机制部分。

　　第三个配套机制体现在财经职能的一贯到底。美的通过建立完善的财务管理制度，基本上能够较好的堵住财务管理漏洞。

　　第四个配套机制体现在审计与问责，这一部分内容在三大约束机制里展开。

　　6、激发机制六：事业合伙化的激励机制 激励机制包括以下要点：

　　高端经理人长期化激励与绑定;

　　价值创造、价值评价、价值分配三位一体;

　　开放性;

　　平台激励、事业激励、物质激励相结合;

　　契约精神;

　　反对平均主义和大锅饭。

　　整体来看美的的员工激励，是开放“价值分享”思维。这一点切合美的文化价值观中的“价值为尊”理念。记得20年前方洪波主政空用空调事业部，有一个本科毕业生，毕业第一年做业务员，提成拿到了10万元，当时的10万元什么概念?在顺德可以买一套120平方米的房子，在广州可以买70平方米的房子。美的关于激励有一句名言：“重赏之下必有勇夫”。当年，方洪波的年度责任超额完成，按年度责任书，团队可以获得超额利润分享达到5000万以上，美的集团个别部门领导提出不能发、不兑现，因为这个超额太大了。但是经过讨论，最终遵从“契约精神”，美的集团还是发放了这超额的大奖金。反过来也同样遵循契约精神，2012年家用空调事业部因为没有完成责任制，只拿到了67分，按规则年终奖0元。当时家用空调总裁吴某打申请报告给制冷家电集团，希望能酌情发放，没有功劳也有苦劳。方洪波批示意见“按责任制核算年终奖”。批示结果冷酷无情，这也是契约精神。很多人都不能理解方洪波为什么这样做，但是一讲契约精神，所有的美的人都接受了。笔者联想到2012年8月1日浙江人民出版社出版了图书《系统之美：决策者的系统思考》(德内拉·梅多斯著)，讲到的八大陷阱之一——目标侵蚀，不知道是巧合，还是方洪波迅速读过新书并执行了其中的精神。

　　当时对事情的处理思路，在美的内部讲是契约精神，讲目标刚性。没有人由这一处理结果联想到是基于全球系统管理大师梅多斯的理念，实际上，这种做法在理论上却与梅多斯大师不谋而合。

　　美的激励还体现在晋升通道和职级管理上。美的人非常清楚分层分级的激励原则。早期美的职级体系中，非常反对高配职级。比如，方洪波当时为美的电器总裁，而不叫CEO，CEO下面原则上是总监，不设副总裁，总监原则上只设经理，不得设副总监，不得设高级经理。这一规定跟外界很多企业的做法恰恰相反，有些公司规模也就十几个亿，副总裁十几个，总经理几十个，总监上百人，结果人人都是官，人人都是领导，官僚之风盛行，人浮于事随之而来，而在美的工作的人都知道：一个管20亿分公司的经理或者厂长，在内部职级也就是M3经理级。但是就这么一个M3经理级的员工，其收入可能达到80-100万，难怪猎头公司说请不起美的高管。因为猎头并不知道，美的事业部的总监其管理宽度、人数、业绩，远远超过中型上市公司高级副总裁。

　　更值得一提的是，美的员工到了经理级以后，每晋升一级，收入通常是翻一倍以上。所以美的员工要想成功，要想赚大钱，每个人都会努力上浮，这样也造就了美的优秀人才如潮的局面。这恰恰与有些公司“被提拔是负激励或者提拔不动”是相反的。

　　举个例子，比如江西有一家上市公司，一个部门设一个总裁，两个副总裁，三个总监，四个高级经理，一个主管，一个专员。整个部门全部是官僚，提拔员工时收入和机制跟不上，导致优秀员工混个抬头，然后找机会跳槽。还有一些公司，“小老板思维”非常重，不断给抬头奖励员工，但收入不增加，以为省了钱，赚大了，其实不然，这是严重破坏了人才发展、晋升通道和激励机制的行为。最后的结果通常是：天天在招高管，天天有高管离职。

　　2012年后，美的加快了事业合伙化机制建设，以应对早期美的考核的短期行为和导向，同时真正“捆绑”住优秀的职业经理人。从2012年推出第一批股权激励，已经连续累计推出接近十期。美的加强产业管理和资本市场管理，提升市值，通过资本的力量激励中高层干部和核心骨干，这正是未来十年二十年的主流激励手段。但是笔者认为：美的在激励机制和理念上，领先中国绝大多数企业十年。

　　7、激发机制七：公平公正的考核机制 美的考核机制包括以下要点：

　　公平公正;

　　开放性;

　　基于战略和经营预算;

　　基于责任和目标;

　　正向考核，负向问责;

　　分层分级分阶段;

　　聚焦策略;

　　以结果为导向;

　　应用于绩效和晋升;

　　规则口径清晰;

　　尊重规律;

　　目标渐进原则。

　　考核机制与责权利能相关度非常高，也就是说，考核不是为了考核而考核。对公司来说，考核是基于公司发展战略及目标的承接;对个人和组织来说，是绩效的依据，更是个人成长、晋升、加薪的重要衡量标准和应用基础。美的尽管年均复合增长率非常高，但在定责任制时，却非常稳健，坚定而又不好高骛远，执着而又不浮夸。这样定出的目标，考核成了激励，目标成了牵引，结果成了财富。在这一点上，美的不同于很多公司。有的公司，老板制定了一个宏伟的战略目标，结果激动了自己，害了团队，伤了组织。定出不切实际的目标，导致团队80%的人完不成考核目标，年终奖要么打折，要么归零，最终得不偿失，团队士气萎靡不振，老板却归咎于团队执行力不足。

　　所以考核与价值创造、价值评价、价值分配有着系统关系，也与个人岗位、绩效、薪酬强关联。设计考核机制时，要系统思考，整体布局，全局设计。

　　笔者最近听一位打着知名公司副总裁名义的咨询界人士，给企业家上课时提出了一个雷人的观点：企业可以没有考核(KPI或OKR)。没有考核，目标怎么承接?关键任务怎么分配?资源怎么匹配?责任怎么往下承接?组织和个人绩效怎么评价?价值创造如何评价?如何分配?这观点真让我百思不得其解。

　　美的的考核体系中有三个关键点：

　　一是关于目标的确定既不是自上而下，也不是自下而上，而是上下相互沟通并达成共识的过程。

　　二是各个指标的多少及权重，取决于公司战略，结合中长短期目标而定，重要指标一般不超过3个，战略性成长指标，不超过3个，以确保聚焦。美的经营哲学认为：同一时间内，一个组织一个团队不可能同时抓好三件及以上的事件，所以在阶段性时间内，通常只做一件事，集中火力实现结果，这叫“搞定文化”。

　　三是责任制考核与价值分配进行开放性关联，也就是说，考核结果越好，责任制完成越高，其绩效奖金越高，有些组织和职群能拿到其浮动薪酬基数的2到3倍，这一点与其他企业不一样，美的浮薪占总体收入超过70%，业绩越好，拿得越多，但企业的人工成本率反而下降。所以考核的开放性是非常重要的。一旦采取开放性的考核机制，考核就成了正激励，而不是负激励，这样非常有利于激发各级员工最大化创造价值。下图是美的M5级员工收入结构，整体来说是意外惊喜的模式。

　　除此之外，美的考核中还两点值得一提：一个是人才发展，要纳入所有中高管的考核绩效协议书中;二是重大责任一票否决，也就是说，如果重大责任一旦触发，可能导致绩效得分为0或者大扣分，导致一年白干了。这些重大责任包括批量质量事故、重大经营责任和重大危机。通过这一机制，有效地防止了部分职业经理和组织短期套利，损害公司中长期发展的问题。所以，美的有了这样的系统的考核机制，就可以确保公司不会出现灭顶之灾。

　　下图是美的控投集团考核美的制冷家电集团的责任书：

　　包括方洪波在内，美的所有的人都要接受考核，承接发展的指标，这样确保组织里每个岗位、每个角色都有清晰的目标和方向，也进一步激活了组织和个人。所以考核无论对于个人、组织，无论是新员工还是老员工，都是责权的对等，成长的准绳，价值创造的保障。考核不是可有可无，而是如何更优更系统的问题。

　　在考核问题上，有很多企业家会犯三种错误。一种是不考核，这样的企业基本是老板一支笔，员工吃大锅饭，组织活力不足;第二种是考核过严，每年大部分人完不成任务，考核成了减法，员工不仅拿不到年终奖，组织还丢了战斗力，人人内心抵制考核;第三种是考核过于分散，不为战略，也不围绕目标，导致员工失去方向感，考核结果最终无法实现。

　　(二)美的三大约束机制 约束机制理论依据来源于XY理论及中国心学大师王阳明。每个人内心有善和恶的两面性。我们经常说，不要去做考验人性的事，本质上人都有恶的一面。那怎么样去抑制恶呢?王阳明认为：致良知，也就是去恶扬善。麦格雷戈认为X理论是要从根本上去抑制人懒惰嫉妒等人性恶的一面，Y理论更多的是要从很高层次上激励激发人的善意。这也是西方管理界讲的“胡萝卜+大棒”激励原理。

　　三大约束机制是指：

　　制度上约束人性懒惰，如懒政、迟到早退等;

　　审计和监察约束人性中任性，如不遵守制度和规则，甚至职业腐败的行为;

　　价值观上约束人性中嫉妒与自私，如：不患寡而不患不均、损人利已。

　　我们把美的三大约束机制做了以下基模总结和举例。

　　三大约束机制分别由审计监察部、人力资源部、总裁办(经营管理部)协同负责，实行三权分立。总裁办(经营管理部)负责立法，审计部负责调查审计，人力资源部负责追责，对重大经营行为追责，通常也由财务部和经营管理部同时负责闭环处理。

　　约束机制相对于激发机制而建立的，主要目的在于抑恶扬善，犹如农民在地里种庄稼，如果只种玉米和施肥，不锄强扶弱，收获的季节就是杂草比玉米长得还高，这与物理学的熵增现象一致。 三大约束机制是美的红线、底线，再突破底线，那就由国家司法、执法机关介入处理。美的对职业违规违法、职业腐败采取高压零容忍的原则处理。上至总裁下至一级员工，一查到底，一追到底，所以在美的内部，审计监察部或反腐败办公室非常权威，被尊重、被敬畏，这是一个企业管理文明的象征，员工有尊严的象征，更是管理驱动型企业的特征。就像法治社会人人都拥有尊严和自由感一样。

　　04

　　“7+3”机制的实质自加速、自调节、自增强
      (一)“7+3”机制的背后是人性 提起美的，大多数人认为美的是一个管理驱动型的企业，管理的背后则是机制，机制的背后是人性，美的对人性的把握可以说是入木三分。有人问笔者，能否用一句话来讲美的成功?

　　我总结为：机制的设计，最大化地激发了美的人的善意和创造力，形成文化凝聚力，实现了最高的价值创造水平。这一句总结是有现实根据的。有两个根据，一个是美的中高管离开美的后，基本对美的都是感恩的，几乎没有负面评价(真正激发了人的善意和感恩);二是从价值创造的角度，美的做为劳动密集型企业，人均收入超过220万，在这样一个3000亿营收的企业，员工的价值能力发挥到淋漓尽致(激发了创造力)。

　　如果用近几年比较热门的两个理论来归纳美的的成功也是有道理的。第一是飞轮理论，出自柯林斯的《基业长青》，美的用“7+3机制”，持续地做增强回路，使飞轮持续转动，驱动企业增长。这本书美的人不陌生， 2004年，美的所有经理级以上员工人手一本。第二个是梅多斯的《系统之美》，这本书作者是《第五项修炼》作者Peter的老师，美的同样用“7+3机制”规避了企业发展中的“八大陷阱”，避免了美的踩坑、踩深坑。早期在美的工作过的同事应该记得，2005年，经理级以上员工人手一本《第五项修炼》。美的成功是一个自加速、自调节、自增强的飞轮成功。

　　外界评价美的，有很多标签，比如：管理先进、治理规范、优秀职业经理人多、职业经理人化的民营企业，财经职能很强大的企业，分权做得好、事业部做的成功、三大战略转型成功等等。这些标签背后，我们认为根本上是美的“7+3机制”的成功。这是美的持续成功，持续增长的DNA。 (二)“7+3”机制：对人性的积极管理和激发 美的是一个自适应环境的企业，“变”是美的基因，也是唯一不变的要素。美的“7+3机制”中的治理机制和营运机制里，都提到美的主动适应外部环境的机制。主动变革机制确保了美的不会犯根本性的错误，不会出现常识性的失误。

　　相对于华为的全面成功，美的早期的成功受益于第一因成功，即机制上的成功，包括组织、体制、分权、激励、用人、文化等的成功。所以很多人将美的早期的成功归因于管理的成功，而并非产品、技术、品牌的成功，这样讲有一定道理。

　　事实上，美的是一个危机感特别强的企业。方洪波在2012年那场重大转型前，经常对高管说两句话：第一句话是“我对成功视而不见，每天思考的是失败和被颠覆”;第二句话是“我们必须拿出壮士断腕的决心推动企业的转型和变革”。于是就有了美的2012年(注：2011年7月23日制冷家电集团年中会时正式启动)以“产品依靠、效率驱动、全球经营”三大战略主轴的战略转型和经营变革，持续10年，带来了美的从1000亿到3000亿的繁荣，实现了净利率从6%提升到10%的蜕变。 2011年，随着三大战略的启动，宣告了美的在夯实第一因的成功基础上，开始寻求产品技术、经营精益化、战略多元化、跨界化、数字化运营的突破。而因为有“7+3机制”做为内因和根本，美的业务上突破势如破竹。

　　2020年底，历经10年，美的三大战略退出历史舞台，全新推出四大战略主轴——科技领先，用户直达，数智驱动，全球突破。为匹配该战略的启动，美的在组织结构、文化价值观、团队与领导力建设上同步升级，进一步夯实“7+3机制”，形成了全新的“12345”战略系统。

　　一个美的：智慧生活可以更美的;

　　两个全面：全面数字化，全面智能化;

　　大价值观：说到就要做到，每天都要赢，用户就是对的;

　　四大战略主轴：科技领先，用户直达，数智驱动，全球突破;

　　五大产业板块(产业事业群)：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业群、机器人与自动化事业群、数字化创新业务(事业群)。

　　笔者坚定看好未来美的接下来的四大战略主轴的突破。我们用系统理论，总结出美的持续成功的三要素：机制、战略、文化(企业家精神)。

　　第一，文化其实是企业家精神的再现。

　　方洪波是非常重视文化再造的，他本人不仅会亲自驱动文化再造，而且他自已身体力行，说到做到，做出表率。笔者曾做过其三年的直接下级，却没有见过他迟到过一次、工作应付过一次、在何享健面前推卸责任过一次。通常，在一次新的战略转型启动时，美的首选进行文化再造，2021年7月9日，方洪波亲自向全体员工发了一封信《致美的人的一封信》，将美的价值观升级为2.0版——“感知未来”，包含五个关键词：志存高远，客户至上，变革创新，包容共协，务实奋进。 五个关键词中每一个词都无时无刻融入到组织、团队和日常沟通中，生生不息。比如：同事之间称“某工”，叫方洪波当然不叫方工，而叫“波哥”;组织和团队之间工作协同叫“拉通对齐”;找工作突破口叫“抓手”;结果“刚性”，以终为始叫“倒逼”;工作再难任务再重都讲“刚性执行”;在工作中发现问题的人，要最终解决问题及复盘叫“闭环”。在有些事业部还有这样的子文化系统：

　　赋能加持沉淀落地，倒逼协同反哺兼容，布局联动共建聚合，解耦集成对焦辐射。 第二，机制上，美的进一步强化了“7+3机制”。

　　比如强化事业部制，升级为事业群，进一步拉开了组织，以适应产业多元化、跨界化以及互联网化的发展需要。同时，为适应行业周期变短变快，在事业部结构下，进一步优化BU运作，以确保对新兴品牌，比如九阳、SKG及互联网新品牌的挑战。

　　632项目在内部成功升级后，真实实现了数字化运营、智能化产品、大数据决策等重要转型，这一转型尽管花去了十年的时间，但美的深受启发，并将此发展成一个新的业务板块：数字创新业务。 中国很多企业非常想推动企业的数智化，如何确保成功?笔者做为美的数智化第一期参与者和负责人，提炼了以下关键要素：

　　一是管理没有规范化前，不要谈流程化信息化;二是工时工序没有标准化前，不要谈制造自动化;三是公司没有全面实现信息化、标准化、数字化前，不要谈运营智能化;四是没有五到八年的持续投入和坚持不懈，不要谈数智化成功转型。 本质上来说，“7+3机制”是对人性的积极管理和激发，是组织与员工契约精神的体现，更是企业的法治精神的固化，是美的职业经理人化的象征。每个人，无论身居要位，还是一线员工，在“7+3机制”面前，每个人都是享受尊严、平等的，都是充满敬畏的。在美的，你可以看到方洪波在内的高管排队等电梯和打饭，你可以看到何享健向每一位主动打招呼的员工点头或微笑。没有一个人可以特别，没有一个人可以高人一等。

　　第三，战略上，美的有一套战略进化系统。

　　这套进化系统确保公司在战略上不断地适应环境，以取得竞争优势，并保证战略目标的实现。同时，在组织功能中，美的有一套战略管理与战略落地的执行系统(人财物三条管理线、强上下指挥权和矩阵管理权)，以保证战略上的闭环能力，文化和管理上的“一个美的，一个标准，一套文化”。混沌大学创始人李善友，将企业业务战略的成功总结为“第一性”的成功。显然，美的利用十年的时间，实现了管理和战略的双轮驱动。“7+3机制”对双轮驱动的成功起到了根本性的作用。

　　主动变革机制是美的治理机制和营运机制中非常重要的部分，也是一个成功的企业可持续发展的保障。如果是外部环境导致公司被动变革和转型，那将是灭顶之灾，比如苏宁易购、恒大，欧洲的诺基亚，都属于被动的巨变。正如一句名言：“鸡蛋从外打破，是食物;从内打破，是生命。” 既然“7+3机制”是一个企业持续成功和可持性增长的根本支撑，建立一套适应本企业的“7+3机制”，无论对于第一代企业家退居幕后，还是企业基于经营环境升级，都是当务之急。接下来，我们来探讨如何建立 “7+3机制”。

　　05

　　建立“7+3机制”的五步法
      建立机制的最佳途径有两种方法：第一是构建一整套美的成功的机制，请职业经理人去对标学习，其难点在于企业家或老板要自我驱动，自我变革和创新，从人性上讲，难度大、阻力大、会反复;第二个容易成功的方法是请专业人士做企业家顾问，驱动企业实现战略突破，推动机制再造，培养内部职业经理人，推动增长飞轮，实现可持续增长。 无论采取哪一种方式方法去构建基业长青的机制，根据笔者成功的建设经验，都可以用五步法，图示如下：

　　建立机制是企业的重大战略和变革，要确保成功，首先文化先行。对于个人，要思想上先行，道理正如中国“五四运动”前用《新文化》占领文化思想制高点一样。统一高管及全体员工的思想和文化，将是变革的起点和难点。为什么改变人的思想非常难呢，因为一是要克服“人性”，二是要动部分人的“奶酪”。绝大多数员工面对变革，会有以下思想变化过程，如果推力越大、方法越得当，思想统一和文化统一成功的时间越短。

　　美的在2011年的转型变革前，搭建了各种场景来进行思想和文化统一。

　　如：经营分析会、年会、电子报、专题会、变革务虚高管周会。方洪波当时有两句口头禅，足以形容当时对高管思想领域统一的要求：一是“要用壮士断腕的决心推动变革”，另外一句是“换不了思想，就换脑袋”。

　　文化先行是必须的，文化不洗透，变革不可能实质上推动。 文化和思想上统一了，变革就迈出了一大步。进入第三步——“7+3机制”的形成和建立。在方法和节奏上：

　　首先，不要有一蹴而就、急功近利的想法，要做长期打算。其次，不要眉毛胡子一把抓，要从重点突破，比如从激励、分权、组织等这些机制开始，通常容易成功。再次，不要搞运动，要结合业务推动，建立机制如果不结合业务，就虚掉了。最后，不要教条与形而上学，要讲究方法、手段、节奏。比如可以从部分单位优先试点，可以由年轻干部率先推动，可以从点到线，再到面。 第四步，建立机制和搞业务是一个道理，要有控制点，要有评价。对于结果好、推进得力的要奖励，奖励的要点是快、准、狠，要对中基层重点奖励。对于结果不好，从骨子里一直与组织对抗、传播负能量的少数人，要进行惩罚与诫勉。

　　第五步，固化阶段，主要的工具是IT、模板、流程、制度，并长期坚持。

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　　建立“7+3机制”的困难和解决方法

　　不可否认，机制建设非常难，涉及到整个企业运行的所有要素及其之间的链接。更重要的阻力来自如下原因：

　　思想和文化没有统一;

　　内部缺乏共识;

　　没有专业的人才推动;

　　管理灰度过大，熵增严重;

　　人才密度不够，无法进行人才升级;

　　绝大多数企业老板和管理层主要聚焦在业务上，而忽视管理机制建设;

　　企业家成长认识瓶颈和固化思维。

　　对于以上现象，我们以理论与实践相结合的方式，给出了以下解决方法。

　　(一)面对中高层：文化先行，达成共识，奖罚跟上 对于中高层思想不开放，行动上对抗与抵触变革，解决方法是：文化先行，达成共识，奖罚跟上。比如：美的每次变革时，第一件事就是和高层进行变革动员，以达成共识。方洪波在2016年经营年会上用鲍勃迪伦的名言“曾经我无比苍老，如今风华正茂”，鼓励全体中高层充满豪情和使命感推动转型变革。2017年经营年会用了“心有所定,御风而行”的主题词来勉励变革的坚定决心。 (二)面对老员工：打破平衡，敢于破局，储备人才 对于老员工的反对，解决方法是：打破内部的平衡，敢于破局，克服人性中害怕变化的一面，加大人才洗练力度，增加人才密度和储备。比如：美的在重大变革时，一般会提前加大人才梯队建设和人才储备。

　　(三)面对变革阵痛：强化认知，把握平衡 对于变革短期内对团队和经营工作有阵痛，解决方法是：强化高层认知力以及思想上的统一与共识，在短期的阵痛和建立机制释放的长期利好之间把握好平衡。比如美的2011年的战略变革，经历了两年的销售收入下滑的阵痛，对于外界质疑，方洪波不为所动，虽然内心非常地焦虑，但是他对内部传递的变革信号是：“我们走在正确路上”，“心有所定，御风而行”。 (四)主流文化不适应：文化再造 公司主流文化中家长文化、一团和气文化、人治文化重，解决方法是：进一步推动文化再造，重点植入变革文化、竞争文化、市场文化、绩效文化、法治文化及淘汰文化。比如：美的在推动文化再造时，方洪波经常会用两个词来警示文化再造与升级上的形而上学，一个词是“穿新鞋走老路”，另外一个词是“新瓶装老酒”。

　　不愿意分权分享价值，导致“7+3机制”建设中关键的项目缺失，解决方法是：企业文化再造，企业家突破认知障碍。 (五)机制建设不系统：自上而下推动，跟进执行结果 公司为机制建设设限，导致机制建设不系统、不全面，解决方法是：以企业一把手为首的高层要统一思想，达成共识，自上而下推动机制建设。比如：美的在管理变革时，何享健和方洪波会亲自与高管进行一对多，甚至一对一谈话，并亲自跟进执行结果，对执行结果不力的进行一对一问责。 整体来说，建立机制，推动管理变革，有两个关键点：一是要强化变革领导力，二是克服人性恶的同时，要激发人性善的创造力。

　　建立“7+3机制”是一项管理创新。德鲁克认为：建立创新型的组织就是要把创新精神制度化而创造出一种创新习惯。所以，建立“7+3机制”就是建立一套持续创新的能力。

　　07

　　“7+3机制”

　　导入时机及七个平衡

　　“7+3机制”的形成，不是一朝一夕的事。所以决定要导入时，要做好长期决策，至少要五到八年的时间。企业发展到什么时候导入呢?有两个时间点，一个是企业在某个销售规模徘徊多年，不能继续增长，就要突破;另外一个时间点是，第一代企业家有退出意愿，要实现企业职业经理人化。如果从企业成长的四个周期来看，衰退期之前一定要主动变革，建立管理机制。

　　无论哪个点，我们认为要实现成功的机制建设，还要把握以下七个平衡：

　　一是科学与技术，尤其是企业在机制上的建设与突破，体现出是变革的艺术，所以不要只讲科学，更要注意时间、节奏、方法、手段。

　　二是变与不变：变是永恒的，不变是相对的，不变的是底层逻辑和人性，变的是落后、保守、守旧的思想和行为。尤其是要突破经验依赖。

　　三是业务与管理：有业务能力没有管理体系，人治路径不可长久，也无法建立可持续发展的健康组织和优秀职业化的队伍;有管理体系，没有业务，管理体系如空中楼阁，虚无缥缈。

　　四是战略与战术：战略上要保持定力，切忌无谓折腾，战术上要不断调整、优化、迭代。

　　五是公平与公正：建立管理机制是确保增长的问题;优化管理机制则是持续及有质量增长问题。

　　六是结果与过程：管战略、目标、文化，考核结果，看过程，保持信息透明、灰度管理及操作空间，切忌绑住团队的手脚。

　　七是管理机制建设的快与慢：单点突破要快(比如流程建设)，整体上要慢，全局要稳，框架上要系统(不能老打补丁，更不能貌合神离地学标杆)。

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　　关于学美的与华为

       最后探讨一下大家关心的热点问题——到底学华为好还是学美的好? 本文认为：其实美的和华为都值得对标学习，其底层逻辑是相通的，但有最佳标杆和适应性的原则。

　　对于技术型、非标准型、项目型、全球化企业，更适合学华为;对于制造型、标准化、多元化、跨界生态化型企业，尤其是成长中的制造业，对系统成本有更高要求，对人治向法治、个人向集体职业经理人转型期的企业，学美的更合适。

　　最近十年，学华为成为热潮，热度有增无减，甚至不学华为都不好意思。但是真正学到华为管理精髓的屈指可数。是什么原因导致学华为难以成功?笔者调研了在华为工作了20年的几位老员工。他们将学习华为不成功的原因归纳如下：

　　第一，华为管理和文化具有独特性，且已上升到哲学的高度。哲学层面的对标首先要学习底层逻辑，这是要改变企业家在管理上的高度、格局、胸怀、企业愿景、使命，以及对人性的理解。这已经比文化层面高一个维度，首先要求企业家改变。这个难度大。

　　第二，学习关键点没有抓住，甚至避重就轻。绝大多数企业都学会了华为管理中的“以客户中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”，但学不会“持续开展自我批评，以及分享价值(不是会不会分钱，是愿不愿意分钱的问题)”。

　　第三，华为的成功更多的是企业家(任正非)领袖型成功，华为还没有完全过渡到集体领导、法治、职业经理人化的成功。一般来说，学习领袖的成功，成功率较低。

　　第四，咨询者并非深耕者。很多出来开咨询公司的华为员工其实很大部分并不是在华为深耕，像华夏基石彭剑峰教授、黄卫伟教授深谙华为之道的非常少。即使在华为工作很多年，并且很大一部分来自于业务线，但出来做咨询时，并没有深谙华为管理之道。

　　第五，在学习的主体和方法上，没有到达高层。还有一个根本性的错误，从主体上来说，大部分企业都是中高层在学，老板自己却不学或者不愿意改变，导致内部学习语言不通，涉及到深层次的敏感性问题时，不具备往下落地的环境与基础。

　　对标学习是成长中企业通常的做法，美的对标了两个企业，主要集中在2000-2006年。管理上对标GE，业务上对标三星，持续三到五年，学通学透，并创新超越。 西方管理界普遍认为：一个企业或组织需经历50年以上的周期，如果屹立不倒，仍然趋势向好，则该企业或组织具备基业长青的特质。美的创立53年，是一个经历多个经济周期仍然保持增长并持续推动变革的企业。美的“7+3机制”是美的管理的精髓。在这一精髓加持之下，美的在现代化管理、体系建设、组织治理、文化再造、持续变革与经营转型、职业经理人治理、人才发展、数智化转型、财务管理等方面，对中国成长中的企业都非常有对标学习的价值。 最后我们想与读者分享的是，机制的形成更取决于实践，并且要不断升级。正如管理大师德鲁克所言：管理的关键不在于知而在于行。